BẢY NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ NỘI THẤT CHO CỬA HÀNG BÁN LẺ

 Bảy nguyên lý thiết kế nội thất cho cửa hàng bán lẻ [1]

Bố trí cửa hàng bán lẻ có sự khác tương đối so với các loại hình kinh doanh khác, nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn là thu hút khách hàng và tác động lên sức mua hàng. Các chủ cửa hàng bán lẻ sử dụng các biện pháp nâng cao việc bán hàng như bậc nhạc, kích thích mùi thơm. Đây chính là nghệ thuật bên cạnh kỹ thuật bố trí mặt bằng và thiết kế nội thất cửa hàng bán lẻ. Green Room đúc kết những kinh nghiệm trong thiết kế nội thất cho các cửa hàng thương mại.

1. Thiết kế dễ nhìn, bắt mắt

    Chú trọng thiết kế các khu vực trưng bày trước tiền sảnh tại các cửa hàng nhằm thu hút sự chú ý của người mua. Khu vực trưng bày tiền sảnh là điểm nhìn trực quan đầu tiên mà người mua hàng nhìn vào cửa hàng. Việc trưng bày hấp dẫn và thu hút khiến khách hàng sẽ lựa chọn đi vào cửa hàng, nếu không thì khách hàng chỉ lướt ngang qua. Việc trưng bày nhằm đưa đến một thông điệp hay một câu chuyện về cửa hàng, đặt những sản phẩm đặt biệt ở vị trí trung tâm.

 

Hình 1: Cửa hiệu Uniqlo tại Shinjuku

2. Làm chậm lại nhịp di chuyển của khách hàng trong cửa hàng

    Khách hàng ngày nay rất bận rộn và có xu hướng hối hả trong việc mua sắm. Nhiệm vụ của người thiết kế cửa hàng bán lẻ là làm chậm lại nhịp di chuyển và tăng thời gian nhìn ngắm trong cửa hàng; khách hàng có thể lục lọi và phát hiện những sản phẩm mà mình có nhu cầu mua nhưng không biết ở đâu. Việc thiết kế cửa hàng làm chậm lại dòng dịch chuyển sẽ tăng tính trải nghiệm cho khách hàng. Thiết kế và bố trí cửa hàng bán lẻ định hướng khách hàng mua sắm (sản phẩm được tìm thấy ở đâu và trải nghiệm sản phẩm này như thế nào). Thiết kế đường đi cho cửa hàng bán lẻ có kiểu bố trí theo mạng lưới (grid layout), bố trí hàng xéo (herringbone layout), bố trí đường vòng (loop layout) và bố trí dòng dịch chuyển tự do (free flow). Trong đó, bố trí đường vòng mang có tác dụng và kích thích mua sắm cho khách hàng trong cửa hàng.

Nhà quản lý cửa hàng bán lẻ phải đặt những mặt hàng ấn tượng ở cổng ra vào. Khách hàng sẽ quyết định ngay có vào cửa hàng hay không là nhờ vào những sản phẩm chính được đặt ở cổng ra vào. Bằng cách lưu giữ khách hàng tại trước cửa hàng, nhân viên có thể lôi kéo khách hàng vào tham quan tiếp theo.

 

Hình:2: Bố trí cửa hàng 7-Eleven có một cửa vào và một cửa ra.

https://www.redgp.com/7-eleven/

3. Bản dẫn hướng cho khách hàng (Mark out the customer pathway around the store)

Các nhà quản lý cửa hàng bán lẻ phải hiểu nhu cầu mong muốn của khách hàng và thiết kế đường di chuyển của khách hàng theo mong muốn đó. Khách hàng có thể dễ dàng xác định trong đầu nơi đặt sản phẩm mà họ cần tìm và làm cách nào để tiếp cận được sản phẩm đó. Cửa hàng phải được thiết kế để tạo nên sự trải nghiệm thú vị và sự dễ dàng khi mua sắm.

Ví dụ như cửa hàng thực phẩm thường đặt những mặt hàng thiết yếu như trứng và sữa ở phía sâu trong cửa hàng. Điều này có nghĩa rằng khách hàng xác định được vị trí và đi ngang qua nhiều kệ, tăng khả năng để khách hàng chọn thêm những sản phẩm khác. Cùng chiến lược này, các tiệm bách hóa tổng hợp có nhiều tầng, người ta thường đặt đồ chơi trẻ em ở tầng trên cùng, vì vậy khi cha mẹ đi lên tầng này phải đi qua nhiều tầng khác, làm tăng khả năng mua sắm những mặt hàng khác.

4. Kích thích khách hàng đi về phía bên phải của cửa hàng

Các nhà nghiên cứu thiết kế nội thất cửa hàng bán lẻ chỉ ra rằng khách hàng theo tự nhiên đi về phía bên phải khi vào cửa hàng, vì hầu như dân số trên thế giới này đều thuận tay phải. Phần đông con người có tay phải mạnh hơn và có xu hướng bốc hàng bằng tay phải. Điều này rút ra bài học rằng các cửa hàng bán lẻ nên có dấu hiệu thu hút về phía bên tay phải và máy tính tiền nên đặt về phía bên tay phải, để cho khách hàng đi vòng theo ngược chiều kim đồng hồ. Bằng cách này sẽ thu hút nhiều hơn khách hàng mua sắm.

5. Thiết kế có điểm nhấn, sáng tạo, và cải tiến.

Ngày nay càng nhiều khách hàng lựa chọn mua hàng qua mạng internet, vì vậy cần phải tạo ra không gian bán hàng thu hút hơn và tính tương tác hơn. Tăng tính trải nghiệm là điểm mạnh tại các cửa hàng (thực) mà các cửa hàng ảo bán hàng trực tuyến không thể có được. Cửa hàng (thực) tuy có không gian nhỏ và nhà kho lưu trữ số lượng không nhiều nhưng kích thích khách hàng có trải nghiệm thực tế. Một trong những cách làm tăng tính trải nghiệm thực tế, đó chính là thiết kế và bố trí mặt bằng nội thất.

Lựa chọn màu sắc phù hợp, nhấn mạnh các biểu trưng và thiết kế sáng tạo sẽ tạo môi trường mà khách hàng có thể “chìm đắm” trong mua sắm, thậm chí lôi kéo khách hàng quay trở lại.

Hình 3: Khách hàng trải nghiệm sản phẩm của Apple

6. Thông khí cho cửa hàng

    Khi thiết kế mặt bằng và nội thất cửa hàng có tính đổi mới và sáng tạo là cần thiết, nhưng cũng không quên tạo một không gian thoáng khí cho khách hàng. Vì tại các cửa hàng bán lẻ số lượng người rất đông và chật hẹp sẽ tạo ấn tượng xấu về sản phẩm. Vì vậy nên tạo nhiều khoảng không gian cho cửa hàng cho phép khách hàng trải nghiệm và di chuyển tự do. Ví dụ như có thể đặt những ghế nghỉ gần hàng cây có thể tạo chỗ nghỉ cho khách hàng, tạo cảm giác thoải mái và bình an.

7. Tạo không gian rộng cho cửa hàng

Đối với những thương hiệu vào thị trường mới muốn tăng sự nhận biết, cách tốt nhất là mở hàng loạt các cửa hàng “ăn theo” (pop-up store). Các thương hiệu mới có không gian hạn chế trong cửa hàng “ăn theo” nhưng điều đó không có nghĩa rằng việc thiết kế cửa hàng là hạn chế. Thiết kế nhỏ gọn và hạn chế không gian nhưng cũng phải bắt mắt. Ví dụ thương hiệu Philips đồ điện được thiết kế “ăn theo” tại cửa hàng thực phẩm.

 

Hình 4: Thiết kế thương hiệu tại cửa hàng “ăn theo”  của Uniqlo và Nord Nordstrom

---

[1] Nguồn tham khảo: https://greenroomdesign.com/blog/7-retail-interior-design-principles/

Hải Tuệ (dịch),

14 Nguyên tắc quản lý của Toyota Production System

 Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Nguyên lý 2:  Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.

Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo (Pull system) để tránh sản xuất quá mức hoặc dư thừa.

Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa công khối lượng công việc hay trong tiếng Nhật là Heijunka.

Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ đầu.

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghieempj vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên.

Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất.

Nguyên tắc 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty.

Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý, và truyền đạt lại cho những người khác.

Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty.

Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đói tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách hộ và giúp cải tiến. 

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu) hay hiện địa hiện vật.

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi).

Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen). 

 

=> Đây là những nguyên tắc hay các nhà quản trị vận hành ở Việt Nam nên chắc lọc, học hỏi, và ứng dụng vào trong môi trường sản xuất và kinh doanh tại Việt Nam. 

Hải Tuệ (Sưu tầm),

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quản trị sản xuất (production) và vận hành (operations)

 Quản trị sản xuất (production) và vận hành (operations)

Mục tiêu của quản trị sản xuất và vận hành là quản lý có hiệu lực và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để sản xuất, chế tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Quản trị sản xuất là quản trị các hoạt động liên quan đến sản xuất ra sản phẩm hàng hóa. Quản trị vận hành được định nghĩa rộng hơn quản trị sản xuất; có thể nói rằng quản trị sản xuất là một phần của quản trị vận hành. Quản trị vận hành bao gồm quản trị các hoạt động kinh doanh (business operations) bởi nhà quản trị của tổ chức (managers of the organization).

	Quản trị sản xuất	Quản trị vận hành
Định nghĩa	Quản trị các hoạt động liên quan đến sản xuất và chế tạo ra sản phẩm hàng hóa	Là một thành phần của quản trị liên quan đến sản xuất và phân phối sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.
Ra quyết định	Liên quan đến các khía cạnh của sản xuất	Liên quan đến các hoạt động kinh doanh thường nhật
Tổ chức	Doanh nghiệp sản xuất và chế tạo.	Mọi tổ chức liên quan đến sản xuất, chế tạo, và cung cấp dịch vụ như ngân hàng, bệnh viện, đại lý, doanh nghiệp (bao gồm doanh nghiệp sản xuất), …
Mục tiêu	Sản xuất ra sản phẩm hàng hóa đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng thời điểm, với chi phí tối thiểu.	Tận dụng các nguồn lực để cung cấp sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Công việc của nhà quản trị	Nhà quản trị sản xuất (Quản đốc, Phó giám đốc kỹ thuật): Thiết kế sản phẩm, đảm bảo chất lượng, số lượng, và tính toán chi phí.	Người quản trị vận hành: Thiết kế sản phẩm, đảm bảo chất lượng, số lượng, thiết kế quá trình, lựa chọn địa điểm, bố trí nhân lực, bố trí cửa hàng, bảo trì, logistics, quản trị kho bãi, giảm lãng phí.
Chức năng	Những nguyên lý của quản trị được ứng dụng trong sản xuất như quá trình lập kế hoạch, điều độ, giám sát và kiểm tra các hoạt động trong quá trình sản xuất, biến đổi các tài nguyên và gia tăng giá trị cho các tài nguyên để tạo ra sản phẩm một các có hiệu quả.	Quản trị hoạt động kinh doanh hằng ngày đảm bảo vận hành suôn sẻ và có hiệu lực. Bao gồm quản trị hoạt động sản xuất, chế tạo, và cung cấp dịch vụ. Chức năng của vận hành là thiết kế, thực thi, kiểm soát quá trình sản xuất, biến đổi đầu vào thành đầu ra, sử dụng các nguồn lực để tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ là tối ưu hóa các nguồn lực, giảm lãng phí, thất thoát.

Quản trị sản xuất và vận hành là hai khái niệm khó tách bạch lẫn nhau và có tính chồng lấp. Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tất cả các hoạt động trong quá trình sản xuất, chế tạo ra sản phẩm. Quản trị vận hành bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ như quản trị nguyên vật liệu, quản trị chất lượng, bảo trì, quản trị quá trình, thiết kế sản phẩm và quá trình, …

---

Nguồn: https://keydifferences.com/difference-between-production-and-operations-management.html

 

Hải Tuệ, 

BÀN VỀ PHƯƠNG PHÁP

 Thí nghiệm quan trọng của các nhà khoa học: Phản ứng của loài gia súc và của loài khỉ.

Người ta thiết kế 2 phòng. Phòng thứ nhất cho các loại gia súc cho vào không gian của phòng đó để các thanh tre, dây, bàn ghế, mở cửa sổ trái và phải, khóa cửa chính. Phòng bên cũng làm tương tự bằng kích thước, cấu trúc và thả các chú khỉ vào. Sau đó khóa từ bên ngoài. Các nhà khoa học sử dụng các tính hiệu tạo tiếng ồn, và sử dụng các camera quan sát phản ứng của gia súc và khỉ. Khoảng nữa tiếng sau. Các chú khỉ biết dùng dây nối thanh tre, tấn vào tường, gác trên bàn, và thoát ra ngoài một cách an toàn. Camera quay lại. Các chú khỉ để ghế trên cái bàn cố thoát ra nhưng thất bại, sau đó dùng thanh cây và nối dây ra ngoài. Loài gia súc phản ứng hoảng loạn, la hét, chạy quằng xiên, loại này húc loại kia, con này đụng con khác. Kết quả chúng vẫn nằm im trong phòng cố định. Chất xám đóng vai trò trong phương pháp. Và phương pháp bổ trợ và phát triển nâng cao chất xám. Loài khỉ đi bằng hai chân và có hai tay. Các loại có bộ xương sống nằm nghiên, hai chân trước chạm đất cùng với hai chân sau. Nên động tác các loại này không có tay tự do để thực hiện các động tác như khỉ và con người. Những loài sinh ngang về cột xương sốt có chất xám ít hơn loại xương sốt đứng.Con người có chất xám tốt hơn.

Kết luận: 

- Học ngồi tốt có kết quả cao hơn học nằm.

- Cá heo có chất xám cao hơn con người từ 2 đến nhiều lần. Không chinh phục thế giới vì có cấu trúc xương sườn nằm ngang như các loại bàng sinh. Tùy theo loại cấu trúc và trí não có tỷ lệ thuận hay tỷ lệ nghịch.  

- Khối lượng dữ liệu trong không gian và thời gian giống nhau. Con khỉ thoát ra ngoài một cách an toàn. Gia súc nằm im một chỗ hoặc chạy loạn xạ. Biến cố xảy ra nằm chờ chết. Thế giới kiến thức là không có giới hạn, vô hạn, đường kính không cùng tận, biên độ ko có ngần mé. Sử dụng kỹ năng phương pháp cho chúng ta thu nạp kiến thức tương đối. Và việc học có hiệu quả.

- Phương trình 2 vế:

CẦN CÙ dẫn đến KẾT QUẢ

PHƯƠNG PHÁP (HOW) dẫn đến HIỆU QUẢ (EFFICIENCY)

Tham khảo: Trần Ngọc Thảo (Phương pháp nghiên cứu khoa học)

Hải Tuệ (sưu tầm) 

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU (Data Envelopment Analysis – DEA)

Phương pháp phân tích bao dữ liệu (Data Envelopment Analysis – DEA) là một trong những phương pháp đánh giá hiệu quả (efficiency) cho các đơn vị ra quyết định (Decision-Making Units – DMUs) sử dụng phương pháp phi tham số (non-parametric method). DEA sử dụng công cụ toán học đó là quy hoạch tuyến tính (linear programming) để tính hiệu quả tương đối (relative efficiency) các DMUs để so sánh chuẩn mức (benchmarking).

Ý niệm sơ khởi về ước lượng hiệu quả được ra đời từ những năm 50s của thế kỷ trước. Tính hiệu quả là một trong những khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh tế sản xuất. Trong giai đoạn ban đầu, phương pháp này không được chú ý nhiều. Nhưng đến cuối những năm 70s, phương pháp này được ứng dụng rộng rãi và là công cụ cho các nhà nghiên cứu cũng như nhà làm chính sách khi các tác giả Charnes, Cooper & Rhodes (1978) và Banker, Charnes, & Cooper (1984) đề xuất mô hình CCR hay Constant Returns to Scale (CRS), và mô hình BCC hay Variable Returns to Scale (VRS) thì số lượng các bài báo được xuất bản như “nở hoa” trên thế giới.

Phương pháp này được ứng dụng cho nhiều lĩnh vực tư cũng như là công. Ví dụ như là so sánh chuẩn hiệu quả cho các hãng hàng không, cảng hàng không, ngân hàng, bệnh viện, khách sạn, giáo dục, môi trường, điện lực, giao thông vận tải, các chính quyền địa phương, dịch vụ địa phương, cơ sở hạ tầng công, và nhiều lĩnh vực khác.

 

 

Ưu điểm của phương pháp này là có thể đo lường multiple inputs và multiples outputs, không có sai số do nhiễu (noise), đo lường giá trị hiệu quả kỹ thuật (technical efficiency) theo CRS, VRS, và biết được tính hiệu quả kinh tế về quy mô (economic scales). Sau khi ước lượng được điểm số hiệu quả bằng phương pháp DEA, nhà nghiên cứu có thể kết hợp với những phương pháp tham số như hồi quy để xác định những yếu tố môi trường tác động đến hiệu quả. Những ưu điểm này chính là lý do DEA được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu của các học giả ngày nay. 

 

Hải Tuệ,

Nghề quản lý - Henry Mintzberg

Nghề quản lý.

Theo Henry Mintzberg, quản lý là một nghề. Quản lý không hẳn là khoa học, không hẳn là nghệ thuật, không hẳn là kỹ xảo; mà đó là sự kết hợp của 3 thành tố này. Ông xem quản lý như là một nghề, thông qua trải nghiệm thực tế và trưởng thành quản lý, chứ không hẳn là được học từ trường học. Công việc quản lý không nhất thiết phải mang tính khoa học, nhưng càn yếu tố trật tự của khoa học, cũng có lúc theo tính thực tế của kỹ xảo và một chút hơi hướng nghệ thuật. 

Đối với các ngành như thuần khoa học như nghề bác sỹ hay kỹ sư. Một người không thể phẩu thuật hay chẩn đoán và chữa bệnh được nếu không trải qua trường lớp về y học. Nhưng một nhà quản lý thành thạo không cần học trường lớp bài bản cũng có thể quản lý hiệu quả. 

Trước đây, khi chưa có các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn (trước thế kỷ 18), khái niệm quản lý là xa vời. Chỉ có khái niệm là quản lý hành chính công (public administration) vì nhà nước cần công cụ để quản trị nhà nước. Sau đó khi có cuộc cách mạng khoa học, và sau này là công nghiệp hóa, khái niệm quản lý khoa học xuất hiện. Khoảng vài thập kỷ trở lại đây, từ khóa lãnh đạo (leadership) lên ngôi và mang tính thời thượng. Thực ra, leadership xuất phát từ việc quản lý. Trong một nhà quản lý không thể không có lãnh đạo và trong một nhà lãnh đạo không thể không có quản lý. Lãnh đạo được dạy trong các trường học để tôn vinh, đề cao nghề nghiệp quản trị, chứ thực ra lãnh đạo là một nhánh phát triển từ quản lý.

Lãnh đạo chịu trách nhiệm thúc đẩy, truyền cảm hứng, khơi gợi sự đột khởi và nỗi kính sợ, xốc dậy các công ty ốm yếu. Công việc lãnh đạo giống như phần chìm của tảng băng nổi, và công việc quản lý như là phần nổi của tảng băng chìm.

Vai trò trong công việc của nhà quản lý bao gồm: quan hệ giữa con người và con người biểu hiện dưới dạng giao tiếp, con người và thông tin biểu hiện dưới dạng liên kết và truyền tin, con người ra quyết định biểu hiện dưới dạng giải quyết vấn đề. 

Hiệu quả của một nhà quản lý được đánh giá chứ không phải thông qua đo lường.Đừng bị mê hoặc bởi những phép đo lường.

Nếu một nhà quản lý không hiệu quả thì việc ghép đôi hợp lý giữa hai người bổ trợ nhau sẽ đem lại hiệu quả.

Không có nhà quản lý hiệu quả nói chung và không có ai được gọi là nhà quản lý chuyên nghiệp vì một người không thể giỏi được nhiều thứ. 

Để đánh giá hiệu quả quản lý của một người cần phải xem xét bối cảnh, môi trường chính là mức độ hiệu quả của tổ chức.

 Trên đây là một số ý rút ra từ guru Henry Mintzberg về nghề quản lý.

 

Hải Tuệ,

Lược sử loài người của Yuval N. Harari

 Lịch sử loài người Homo Sapiens của Yuval Noah Harari đem lại cho người đọc một góc nhìn về lịch sử con người thông qua ba giai đoạn từ cuộc Cách mạng nhận thức (cách đây 70.000 năm), Cách mạng Nông nghiệp (cách đây khoảng 12.000 năm) và Cách mạng khoa học (cách đây khoảng 500 năm).

Từ khi hình thành trái đất từ 13.5 tỷ năm. Lược sử của trái đất trải qua các giai đoạn về tác động của biến đổi vật lý, biến đổi hóa học, và quá trình tiến hóa sinh học. Con người tồn tại cách đây khoảng hơn 2 triệu năm từ Đông của Châu Phi, và lan tỏa đi khắp nơi trên thế giới. 

Sách viết cung cấp kiến thức khá phong phú, tuy nhiên cách sắp xếp thông tin khá lộn xộn, lúc nói về chỗ này, lúc nói về chỗ khác ở giai đoạn khác. Chưa làm rõ từng giai đoạn. 

Thực ra đã từng có ít nhất 3 loài giống người từng sống trên trái đất mà con người hiện nay cho rằng là người ngoài hành tinh. Thực ra bộ gene của những loài này vẫn đang còn lưu lại trên trái đất, trong các hang đá ở dãy Hymalaya. Sau này những bộ gene này sẽ hữu ích. 

Châu Âu chỉ mới phát triển khoảng mấy thế kỷ gần đây khi có cuộc cách mạng khoa học, trước đó Châu Âu vẫn còn là vùng trũng về văn minh. Văn minh con người tập trung ở vùng Lưỡng Hà, Sông Hằng, Trung Hoa, và Hy Lạp. Một số nền văn minh của Inca, Atzec ở châu Mỹ. 

Từ chương 1 đến 18, tác giả dẫn dắt và cung cấp thông tin mang tính lịch sử của nhân loại. Chương mà tôi đánh giá cao và mang tầm triết lý là tác giả nói về HẠNH PHÚC ở chương 19. 

Quyển sách này cũng nên đọc để lấy thông tin và mở rộng tầm hiểu biết. Có một số những nghịch lý tồn tại mà con người thường bị nhầm lẫn và có những FUN FACT!. Có một số triết lý cần đọc, đặc biệt là tác giả nói về HẠNH PHÚC của con người.

 

Hải Tuệ,