OKR

Công cụ OKR - Objectives and Key Results - Mục đích và chỉ số trọng yếu. Đây là công cụ được google phát triển và áp dụng. Từ khi áp dụng công cụ này, google gặt hái được nhiều thành công trong công việc quản trị. 

Công cụ OKR khiến cho nhân viên trong công ty trở nên phấn khởi và háo hức với công việc. Công việc được đặt ra có mục đích và có thể đạt được. Khi đạt được những chỉ tiêu, nhân viên có những khoản thưởng. Điều này gắn kết công việc của cá nhân gắn liền với mục tiêu của tổ chức. Nếu tổ chức làm thay đổi ý thức làm việc của nhân viên là một việc khó, thì xây dựng một hệ thống trong đó có OKR là công việc dễ dàng hơn trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc. 

Các mục đích (Objectives) phải đủ ba điều kiện: Có tính thách thức, có tính hấp dẫn, và có tính nhất quán giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty.  

Các chỉ số trọng yếu (Key Results) phải đủ bốn đáp ứng: Kết nối với mục đích, có khả năng đo lường được, có khả năng đạt được nhưng không dễ dàng, tập trung vào những điểm cần thiết. 

Một mục đích thường có ba chỉ số trọng yếu. Ví dụ tại bộ phận sản xuất.

O: Đạt được mức chi phí thấp nhất trong ngành bằng cách tinh gọn quá trình sản xuất.

KR 1: Xem xét quy trình sản phẩm hàng tháng.....

KR 2: Giá thành sản phẩm giảm  .....%

KR 3: Tỷ lệ thất bại ....% 

Hai Tue,

Key Performance Indicator (KPI)

 Key Performance Indicator = Chỉ số thành tích trọng yếu

Đây là một trong những công cụ đo lường thành tích tổ chức cũng như cá nhân trong doanh nghiệp phổ biến hiện nay.  KPI được phát triển bởi Văn phòng chính phủ Úc năm 1996. Công cụ tương tự với KPI như Balanced Scorecard, được phát triển bởi Mỹ năm 1992; Tableau de Bord của Pháp năm 1930s, Hoshin Kanri của Nhật. 

KPI được xem như là cốt lõi của việc đo lường doanh nghiệp. Vì vậy KPI là "chìa khóa" nên chỉ có một. Người ta thường hay đặt rất nhiều các chỉ số để đo lường nhưng điều đó gây tác dụng ngược cho quản lý. Vì vậy sử dụng KPI chỉ chọn một hoặc cùng lắm là hai và ba chỉ tiêu đo lường, không quá nhiều gây xao lãng và không tập trung. Ví dụ như để đo lường KPI của một hãng hàng không thì người ta lấy chỉ số là thời gian delay. Thời gian delay của các chuyến bay càng ít càng tốt. Thời gian bị delay thể hiện tất các các thông số kéo theo trong vận hành và quản lý các chuyến bay. 

KPI có thể là các chỉ số về tài chính hoặc phi tài chính. KPI phải dễ đo lường, con số phải dễ nhớ, và có tính thách thức cho người thực hiện. KPI được mong chờ là tạo nên động cơ và sự háo hức của nhân viên trong làm việc. Dựa vào KPI, doanh nghiệp có những chính sách về lương thưởng tương xứng. 

Các chỉ số KPI phải được đo lường hàng giờ, hàng ngày, hàng tuần. Đo lường hàng tháng, hàng quý, hàng năm không phải chỉ số của KPI. KPI định hướng hiện tại và tương lai chứ không định hướng quá khứ. 

Để xây dựng một KPI tốt cho doanh nghiệp, trước tiên cần phải xác định rõ CSF (Critical Success Factor) và KGI (Key Goal Indicators). Sau khi xác định CSF thì tiến hành thu gọn các chỉ số này và quyết định chọn một chỉ số làm KPI. Và KPI chính là chỉ số dẫn hướng đến thành tích cuối cùng của tổ chức, đó là KGI. Ví dụ doanh thu của doanh nghiệp không phải là một KPI mà đó là KGI. Phải tìm hiểu rõ cái gì dẫn đến doanh thu tăng. Sau đó xác định KPI. KGI là con số "tĩnh" trong khi đó KPI là con số "động" và được cập nhật theo thời gian thực. KPI có độ trễ trong báo cáo thì không phải đó là KPI. 

KPI là giá trị điều phối để đạt được KGI. Có một khoảng cách của KGI và giá trị mong chờ, được gọi là GAP. Nếu không có GAP này thì sẽ không có KPI. KPI cũng nên là con số mang tính tuyệt đối chứ không phải là chỉ số tương đối.

KPI là một câu chuyện dài trong doanh nghiệp. Việc ứng dụng KPI cũng gây không ít khó khăn cho nhân viên khi tiếp cận công cụ đánh giá mới. Thông thường thì người ta ngại được đánh giá. Nên triển khai KPI cũng gặp không ít vấn đề. Nhưng trong quản trị, nếu muốn thúc đẩy nhân viên làm việc lao động một cách háo hức, và thực hiện nguyên tắc pay-for-performance thì KPI chính là một trong những công cụ không thể thiếu được dùng trong doanh nghiệp. 

Hải Tuệ,